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Lecciones de la bonanza exportadora de los Estados Unidos

El acontecimiento más importante de la economía mundial en los años 80 fue, sin duda, la bonanza de las exportaciones de bienes manufacturados de los Estados Unidos. En sólo cinco años, de 1986 a 1991, estas exportaciones casi se duplicaron; los mayores aumentos de ventas fueron para nuestros principales competidores, el Japón y Alemania Occidental.
Esto fue una sorpresa para los hombres de negocios, los economistas y los pronosticadores oficiales. Cuando se corrigió la sobrevaluación del dólar, sobre todo frente al yen, en el otoño de 1985, todo el mundo estaba absolutamente seguro de que las importaciones a los Estados Unidos disminuirían fuertemente; pero lo que ha ocurrido es que han aumentado continuamente, gracias más que todo a nuestra insaciable sed de petróleo y a la declinación continua de la industria automovilística estadounidense. ¿Y las exportaciones? Nadie pensó seriamente que en el mejor de los casos pudieran hacer más que sostenerse.
La bonanza exportadora no tenía precedentes en la historia de los Estados Unidos, ni en la historia en general. Jamás las exportaciones de bienes manufacturados de un país completamente desarrollado habían subido tan rápidamente; y los Estados Unidos, por supuesto, ya eran el país exportador número uno del mundo. Este comportamiento es mucho más impresionante si se tiene en cuenta que la mayor parte de la América Latina, tradicionalmente su mejor cliente para artículos manufacturados, está todavía en depresión. Sólo México ha vuelto a ser un comprador importante, y eso apenas en los últimos dos años. La bonanza exportadora alimentó la expansión económica de los Estados Unidos durante el segundo período de Reagan e impidió que la reciente recesión se convirtiera en toda una depresión con desempleo superior al 10 por ciento. Es probable, además, que estas exportaciones se mantengan a buen ritmo, a menos que toda la economía mundial se deprima; pero su crecimiento explosivo se ha desacelerado muchísimo. Es evidente que la curva de la bonanza ya llegó a su máxima. ¿Qué lecciones deja para los negocios de los Estados Unidos y para los negocios mundiales en general?
A primera vista, no parece haber ningún patrón. En la lista de bienes cuya exportación subió grandemente figuran artículos de alta tecnología, como motores de propulsión a chorro, válvulas para el corazón y complejos componentes lógicos para programar maquinaria papelera y estaciones de mando electrónico. Pero también figuran bienes que no suelen considerarse "de alta tecnología", como, por ejemplo, grabaciones de películas de cine y música rock, zapatos de carreras, pantalones de dril, muebles de oficina... y un montón de cosas más. Las estrellas de la función fueron compañías de todos los tamaños: gigantes como la Boeing, que vende aviones, y la GE, que vende escáneres médicos y motores de aviación; muchísimas empresas de tamaño mediano; y, para mayor sorpresa, compañías pequeñas y hasta diminutas, como un taller con treinta y cinco operarios que fabrica un instrumento de control especializado para la industria farmacéutica, u otro igualmente pequeño que fabrica buscapersonas para hospitales. Entre las empresas de mayor éxito en la exportación se cuentan algunas que han estado activas en la economía mundial desde hace largo tiempo, incluso muchas que durante años han tenido grandes planes en el exterior, por ejemplo, la 3M; también figuran en la lista no pocas firmas que jamás habían despachado antes un pedido del exterior.
A pesar de toda esta diversidad, en los productos ganadores y en sus fabricantes se observan algunas características comunes, y son ellas las que explican su éxito. Es más: Es posible que dichas características sean la verdadera clave del éxito en la actual economía mundial.
Todos los productos de exportación que han tenido éxito tienen una clara diferenciación de producto. Cada uno es especial. Ninguno es un producto primario. Todos tienen precios competitivos, pero no se venden principalmente por el precio. Todos son bienes de alto "valor agregado". Y lo que les agrega gran valor es el conocimiento, o, por lo menos, la ingeniosidad, como en el caso de los tacos de hojas autoadhesivas "Post- It" de la 3M.
La mayoría de los exportadores de éxito tienen también mercados bien definidos, y hasta clientes muy conocidos. El fabricante del instrumento de control para la industria farmacéutica dice: "Yo antes no había despachado nada para el exterior, pero a mis clientes extranjeros silos había conocido hacía hace años en las exposiciones y convenciones de la industria. Como clientes, eran nuevos, pero como personas no eran «extranjeros» sino viejos amigos". La Boeing conoce a todas las aerolíneas del mundo, y Hollywood, igualmente, conoce a todos los distribuidores importantes de películas en todas partes. Desde luego, a los ingenieros japoneses que compran procesadores de palabras hechos en los Estados Unidos, o a los adolescentes alemanes fanáticos de las grabaciones de música rock no los conocen personalmente los productores de los Estados Unidos; pero tampoco son "extranjeros". Tienen los mismos gustos, los mismos valores, los mismos hábitos de compra que los ingenieros o los adolescentes estadounidenses. "Yo no le vendo al mercado mundial; les vendo a cirujanos cardiólogos", dice el fabricante de válvulas para el corazón.
Ésta es, pues, quizá la lección más importante de la bonanza de las exportaciones: El mercado mundial sólo es un mercado "extranjero" en la terminología de la estadística comercial. En cuanto a hacer negocios en él, es un conjunto de mercados "familiares", por lo menos para los bienes de uso intensivo de conocimientos. Y éstos son los productos que dominan hoy el comercio mundial de artículos manufacturados.
Otra lección importante: El gran tamaño no es una ventaja, ni mucho menos un requisito previo para triunfar en el mercado mundial, como lo creíamos hace treinta años y como parecen creerlo aún los japoneses. Los "ganadores" en la bonanza exportadora de los Estados Unidos han sido las compañías de tamaño mediano con alta competencia en un campo especifico, sea hacer cine o sea diseñar válvulas para el corazón. Y todos han sido negocios muy concentrados. Son negocios de un solo producto o de una sola tecnología. La Boeing es muy grande pero no hace sino aviones. La General Electric se dedica a una multitud de negocios distintos, pero su división de aparatos electrónicos para la medicina produce esos aparatos, y nada más, y su división de motores de propulsión a chorro no hace sino motores de aviación. El mercado mundial no resulta rentable para lo que todavía está de moda entre los financieros y se sigue enseñando en las facultades de administración: Manejar una compañía como una "cartera" de distintos negocios; "balancear" negocios que tienen distintas características cíclicas; o conservar viejos productos como "vacas lecheras" para contrarrestar las exigencias de fondos de las nuevas tecnologías o los nuevos productos.
Una lección más: Hay una habilidad adicional que se necesita para ser un exportador de éxito en el actual mercado mundial: saber manejar la exposición a la moneda extranjera y evitar así pérdidas por los tipos de cambio. Durante la administración Carter y durante los primeros años de la administración Reagan, los exportadores de los Estados Unidos sufrieron grandes pérdidas en el cambio de divisas. Los europeos y los japoneses las siguen sufriendo. Pero para las firmas estadounidenses tales pérdidas son hoy raras, pese a que en los últimos cinco años las fluctuaciones de los tipos de cambio han sido grandísimas. En comparación con los europeos, y especialmente con los alemanes, los estadounidenses son todavía niños de pecho en lo que a impuestos se refiere; son raros los pequeños exportadores que saben que pueden realizar importantes economías de impuestos bajo la legislación vigente (aun cuando, por lo general, sólo con ayuda profesional). En cambio, hasta los pequeños exportadores han aprendido a reducir a un mínimo el riesgo del cambio de divisas. Esta habilidad recién adquirida ha venido a ser una
importante ventaja competitiva de los negocios de los Estados Unidos en los actuales mercados mundiales.
La bonanza exportadora de los Estados Unidos demuestra que exportar y fabricar en el exterior se complementan mutuamente. Una vez que el exportador de un articulo cuya producción requiere un uso intensivo de conocimientos obtiene una participación importante en un mercado extranjero, tiene que producir allí. De otro modo, sencillamente le está creando una oportunidad de mercado a un competidor local. Esto es cierto aun para el pequeño exportador. La fabrica de buscapersonas para hospitales, una vez que conquistó el 35 por ciento del mercado en Europa occidental y el Japón, tuvo que iniciar operaciones allí. El propietario informó: "Imitadores locales empezaron a vender en nuestro territorio. Empezamos con operaciones de ensamble. A los dos años, tuvimos que instalar talleres pequeños pero completamente dotados". Lejos de "exportar empleos norteamericanos", fabricar en el exterior para un mercado externo lo que hace es crear empleos en los Estados Unidos. A la vuelta de dos años, la fábrica de buscapersonas tuvo que contratar a quince norteamericanos más para abastecer de partes y máquinas a sus nuevas operaciones en el exterior.
Finalmente, la bonanza exportadora de los últimos cinco años le proporciona un fuerte apoyo a la tesis del economista de Harvard Robert Reich (en su reciente libro The Work of Nations) de que el conocimiento, y no las fronteras nacionales, es lo que define los mercados desarrollados de nuestros días. Pero también apoya la tesis contraria de la importancia de la economía nacional y la estructura del mercado nacional - la tesis propuesta recientemente por otro profesor de la misma universidad, Michael Porter (en su obra The Competitive Advantage of Nations), según la cual la industria manufacturera de los Estados Unidos respondió tan rápidamente y con tanto éxito a las oportunidades que le abrió la devaluación del dólar en 1985 porque la estructura del mercado interno de este país, con su vigorosa competencia, ha hecho que sea una industria impulsada por las oportunidades y por el mercado.

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