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La economía transnacional

Para conservar una posición de liderazgo en cualquiera de los países desarrollados, un negocio - sea grande o sea pequeño - necesita alcanzar y mantener posiciones de liderazgo en todos los mercados desarrollados del mundo. Tiene que estar en capacidad de hacer investigación, diseñar, perfeccionar, proyectar y fabricar en cualquiera de esos países y exportar a cualquier otro. Tiene que hacerse transnacional.
Esta nueva necesidad explica en gran parte la bonanza mundial de las inversiones transnacionales directas. Los que van a la cabeza son los ingleses. Desde 1983, las compañías británicas han gastado no menos de 25000 millones de dólares para adquirir negocios estadounidenses - la más masiva penetración británica en la economía mundial desde la era victoriana. Los alemanes occidentales quizá no estén muy atrás; pero, a diferencia de los ingleses, se concentran en compañías más pequeñas y de propiedad muy cerrada. Y, al contrario de lo que cree la gente, muchas de las multinacionales norteamericanas están avanzando y no retrocediendo en Europa occidental y en el Tapón.
Hay también una acometida transnacional de compañías pequeñas y medianas. Con frecuencia, la modalidad no es una adquisición o una transacción financiera sino lo que los alemanes llaman "una comunidad de intereses": un contrato de asociación, un fondo común de investigación, un acuerdo de marketing conjunto o un intercambio de concesiones.
Un pequeño productor de especialidades en el Medio Oeste de los Estados Unidos, con liderazgo mundial en un componente de motores de gasolina de un solo cilindro, hace siete años tenía instalaciones únicamente en este país. Hoy posee tres plantas en el Japón que abastecen directamente a los fabricantes japoneses de motocicletas. Además, la firma celebró un contrato de asociación en el Medio Oeste con un productor japonés de especialidades, igualmente pequeño, que fabrica otro componente de motores de un cilindro. Los japoneses suministran capital y tecnología y los americanos aportan administración y marketing.

Asociación

Cuatro compañías pequeñas y de propiedad muy cerrada, una americana, una holandesa, una alemana y otra japonesa, cada una líder en una línea muy especial de disolventes químicos, fusionaron sus respectivos laboratorios de investigación con el laboratorio de una universidad de los Estados Unidos que tiene mucha experiencia en el campo de los disolventes. Sólo aunando esfuerzos podían alcanzar el volumen de ventas de 200 millones de dólares que necesitaban para poder mantener un presupuesto adecuado de investigación en una tecnología que cambia rápidamente.
Y ahí está el caso de un productor belga de carnes procesadas - el mayor productor en su especialidad dentro del Mercado Común, pero, sin embargo, con ventas anuales de sólo unos 60 millones de dólares. A principios de este año, se asoció con un procesador español más pequeño aún. Las dos compañías siguen siendo independientes, pero la española se dedica a toda la fabricación que comprende empleo intensivo de mano de obra para ambas firmas, y los belgas se encargan de investigación, desarrollo de productos y marketing.
Esas comunidades de intereses no se limitan a las compañías pequeñas y a las de tamaño mediano. Dos de las más grandes del mundo - la GM y Toyota - formaron una sociedad de ese tipo. La gran planta de Fremont, California, es de la GM, pero la administra Toyota. Y produce automóviles de ambas marcas, Toyota y GM.
En enero del próximo año empezará operaciones la compañía más grande del mundo en el ramo de ingeniería pesada, con 15000 millones de dólares en ventas anuales. Se está formando mediante la fusión del negocio de aparatos eléctricos de ASEA de Suecia con Brown Boven de Suiza. Cada una de estas grandes y antiguas compañías tiene el liderazgo en importantes mercados europeos; pero sólo mediante la combinación de sus negocios de aparatos eléctricos en un contrato de asociación pueden aspirar a convertirse en un factor en América del Norte y en el Extremo Oriente. Las empresas manufactureras no son las únicas que se están haciendo transnacionales. Esto se está convirtiendo ya en un imperativo para todo negocio que aspire a una posición de liderazgo en cualquier parte del mundo desarrollado. La única excepción la constituyen los negocios que por la naturaleza de su actividad se ven confinados a una localidad o región - hospitales, escuelas, cementerios, proveedores de energía eléctrica - y los monopolios gubernamentales.
La banca y las finanzas, como es sabido, se hacen cada día más transnacionales desde que los grandes bancos de Nueva York extendieron sus operaciones al mundo entero en los años 60. Ahora, las principales compañías de seguros, encabezadas por Alianza de Alemania, se están extendiendo activamente traspasando fronteras nacionales y continentales. Editores ingleses, alemanes y holandeses han comprado importantes casas editoriales de los Estados Unidos - pero, al mismo tiempo, editores estadounidenses han entrado activamente en el negocio de la edición de libros en Inglaterra.
Es preciso reiterar que una buena parte de este movimiento no es "cosa de las grandes empresas" y que se basa en una comunidad de intereses. Por ejemplo, una firma estadounidenses de administración de activos, de tamaño mediano y muy especializada, formó hace poco una sociedad con una compañía japonesa igualmente especializada en el ramo, y también de tamaño mediano, y con una casa financiera de Londres, un poco más grande. Las tres compañías siguen siendo independientes, pero la de los Estados Unidos maneja todas las inversiones en este país para los tres socios; la de Tokio, todas las inversiones en el Japón; y la inglesa, todas las inversiones en Europa.
Una razón para que el liderazgo en cualquier mercado desarrollado exija liderazgo en todos es que el mundo desarrollado se ha vuelto uno solo en cuanto a tecnología. Todos los países desarrollados están igualmente capacitados para hacer cualquier cosa, y hacerla igualmente bien y con igual rapidez. Todos comparten información instantánea. Por tanto, las compañías pueden competir casi en cualquier parte en el momento en que las condiciones económicas les den una ventaja notoria de precios. En una época de fuertes y violentas fluctuaciones de los tipos de cambio, esto significa que un líder tiene que estar capacitado para innovar, producir y distribuir en todas las partes del mundo desarrollado - o de lo contrario permanecer indefenso frente a la competencia silos tipos de cambio de las divisas extranjeras varían abruptamente.
Lo que desató la actual carrera transnacional fue la sobrevaluación del dólar a comienzos de los años 80. Se demostró entonces que las fluctuaciones de los tipos de cambio pueden amenazar de muerte aun a los negocios más sólidos. Pero también se demostró que existe una defensa eficaz: una posición de liderazgo transnacional a través de las fallas de los terremotos monetarios.
Las exportaciones de los Estados Unidos cayeron como una piedra en los años del dólar sobrevaluado, y las importaciones subieron vertiginosamente: ni una sola de las grandes industrias del país pudo sostener sus exportaciones ante una fluctuación de la moneda de casi el 50 por ciento. Sin embargo, la participación mundial de los productos de los Estados Unidos sólo disminuyó en acero, automóviles, artículos electrónicos de consumo, máquinas herramientas y unas pocas líneas de semiconductores.
En general, la participación en el mercado mundial de artículos manufacturados producidos por compañías con sede en los Estados Unidos permaneció en el mismo nivel del 20 al 22 por ciento que ha mantenido desde los años 60. Pero esto, en realidad, oculta un aumento considerable en la posición de los bienes estadounidenses en las economías desarrolladas, porque la caída de los precios de las materias primas en el mismo período casi acaba con las compras que hacen algunos de los mejores clientes de los Estados Unidos: los países en vía de desarrollo de la América Latina. Por el contrario, los fabricantes estadounidenses que tenían contratos de asociación en Europa occidental aumentaron sustancialmente su penetración de mercado en los ramos de computadores y programas para éstos, especialidades farmacéuticas y químicas, equipos de telecomunicaciones y servicios financieros. En el Japón, muchas compañías de los Estados Unidos volvieron a comprar la parte que tenían sus socios en los contratos de asociación.
Este notable comportamiento, que no tiene precedentes, quizá explica en gran parte por qué el dólar sobrevaluado, pese a su impacto desastroso en las exportaciones y en la balanza comercial de los Estados Unidos, no condujo a este país a la depresión. Y como se mantuvo estable la participación en el mercado mundial de los bienes producidos por compañías con sede en los Estados Unidos, los negocios de este país que tenían filiales y unidades extranjeras mantuvieron utilidades y flujo de fondos, y, por tanto, pudieron sostener investigación, desarrollo de productos, y su capacidad para innovar y crecer.
Porque si bien el dólar sobrevaluado hizo que las exportaciones de los Estados Unidos no fueran competitivas, fue una bendición para las filiales y unidades extranjeras de las compañías estadounidenses. Los dólares de su casa matriz compraban durante ese período casi un 50 por ciento más - en nuevas plantas y maquinaria, en investigación, en desarrollo de productos, en marketing, en promoción y servicios y en flujo de fondos y utilidades. Los precios que los estadounidenses pagaron por liquidar sus asociaciones en el Japón pusieron en manos de sus antiguos socios buenas utilidades en yenes, mientras que en dólares eran una ganga para los estadounidenses.
Empero estos beneficios requerían una base transnacional. No los disfrutó, por ejemplo, la industria estadounidense de máquinas herramientas. Ésta tenía el liderazgo mundial hace diez años, pero operaba casi enteramente en los Estados Unidos y desde este país, de manera que la sobrevaluación del dólar le robó su capacidad exportadora y la dejó indefensa contra las importaciones, privándola del flujo de fondos y de las utilidades que se necesitaban para mantener la investigación y desarrollar nuevos productos.

La Ford contra la Gm

La industria automovilística ofrece una lección parecida. Ninguna compañía sufrió mayor perjuicio que la Ford por la oleada de importaciones japonesas a los Estados Unidos a principios de los años 80. Lo que, la salvó fue su posición de liderazgo en el mercado europeo. Esta le dio las utilidades y el flujo de fondos que necesitaba para resistir aquellos años lúgubres. Y como entonces el dólar compraba tanto en Europa, la Ford pudo desarrollar allí nuevos modelos para el mercado de los Estados Unidos, que hoy la han vuelto a hacer altamente rentable en este país y una seria contendora por el liderazgo nacional que ejerció hace sesenta años. La General Motors, el doble del tamaño de la Ford, es esencialmente una empresa de un solo país... y sigue dando traspiés.
Una estrategia transnacional probablemente no es compatible con la diversificación. Por el contrario, requiere concentración de esfuerzos. Un ejemplo es la reciente decisión de la General Electric de deshacerse de su extenso negocio de bienes electrónicos de consumo, en el cual no podía aspirar a una posición de liderazgo mundial, a cambio de una sólida posición en el mercado europeo de artículos médicos electrónicos, área en que sí tiene una buena posibilidad de ser líder mundial.
En otros términos, la estrategia transnacional no es una estrategia fácil. Pero, excepción hecha de los que creen en milagros (y a eso equivale, infortunadamente, creer en un pronto retorno de tasas de cambio estables), hacerse transnacional puede ser la única estrategia razonable para cualquier negocio que busque una posición de liderazgo en cualquier parte del mundo desarrollado, sea en un mercado masivo, o sea en un nicho del mercado.